Voor bedrijven met een strategie die niemand meer terugleest.
Je strategie staat
op papier.
Je bedrijf doet iets anders.
Dit ken je waarschijnlijk al.
Drie scenes uit een gewone week. Als je er twee herkent, is de strategie niet het probleem.
Elk bedrijf heeft al een methode voor visie naar executie: OKR's, EOS, Scaling Up, een strategieplan. Ze falen allemaal op hetzelfde punt: het moment waarop een afspraak nakomen ongemakkelijk wordt. Het raamwerk installeert een ritme. Niemand installeert wat dat ritme stilzwijgend veronderstelt: mensen die doen wat ze zeiden, ook wanneer het lastig, ongelegen en ongemakkelijk is.
Maandagochtend, acht uur.
Je agenda zit vol met overleg over problemen van vandaag. Het strategiedocument ligt in een map die niemand deze week heeft geopend. Aan het einde van de dag heb je gestuurd op wat er misging, niet op waar het bedrijf naartoe moet.
Het derde kwartaal.
Jullie prioriteiten voor dit jaar stonden in januari op papier: vier stuks, elk met een datum en een cijfer. Nu, negen maanden verder, loopt er één volgens plan. De andere drie heten nog steeds "onderweg". Niemand heeft de versie van januari nog eens naast de werkelijkheid gelegd.
Het MT-overleg, vrijdagmiddag.
Jullie knikken allemaal. De actie wordt genoteerd, de datum genoemd, de vergadering gesloten. Twee weken later is er niets gebeurd. Niemand noemt het. De volgende vergadering begint gewoon opnieuw, met nieuwe punten op de lijst.
Wat jullie in januari beloofden. Wat er dit kwartaal daadwerkelijk staat. Het verschil daartussen is een cijfer, en de meeste managementteams hebben het nooit uitgerekend.
Vijf schakels, in volgorde.
Elke schakel lost een van de drie scenes hierboven op. De uitvoeringsaudit vindt de gebroken schakel, de installatie herstelt hem, in deze volgorde.
Visie, een afspraak, geen wens.
Test: sluit de visie iets uit? Een visie die niets uitsluit, verplicht tot niets. Eén pagina, ondertekend door elk lid van de directie: wat de organisatie creëert, voor wanneer, wat daarvoor wijkt, en hoe het geverifieerd wordt.
Standaarden, de tolerantiegrens.
Wat het managementteam niet langer accepteert, gekozen door het team zelf: geen actie zonder eigenaar en verificatie, geen status "onderweg", opnieuw onderhandelen mag, maar vóór de datum — daarna telt de afspraak als gebroken.
Afspraken, het plan ontleed.
Elke prioriteit krijgt een eigenaar, een datum en een verificatie, geformuleerd in de eigen woorden van de eigenaar. Maximaal drie tot vijf prioriteiten per kwartaal, zodat het plan van januari en de werkelijkheid weer hetzelfde document worden.
Ritme, de wekelijkse toets op feiten.
Dertig minuten, het managementteam aan tafel, elke afspraak op koers of niet, alleen feiten. Dit vervangt het overleg over de brand van vandaag, en geeft de rest van de week terug aan sturen.
Correctie, de consequentielaag.
Een nagekomen afspraak en een gebroken afspraak leveren een andere vrijdag op, altijd, zichtbaar op MT-niveau. Afwijking is normaal, het niet corrigeren ervan niet.
Waar het nakomen en het breken van een afspraak dezelfde vrijdag opleveren, wint het breken. Het is goedkoper.
Vier fasen. Eén keten.
Installeren, vasthouden, overdragen, afronden. Afhankelijk van het startpunt duurt een fase één of twee kwartalen. Het traject eindigt wanneer het managementteam het ritme zelf draait, ook in een slechte maand, en het cijfer op MT-niveau tachtig procent of hoger haalt.
Installeren
Uitvoeringsaudit, gevolgd door een installatiesessie van twee dagen met het managementteam: de visieafspraak herschreven en ondertekend, standaarden gekozen, kwartaalprioriteiten ontleed in afspraken met eigenaar en verificatie, het wekelijkse ritme gestart.
Vasthouden
De coach sluit op afstand aan bij het wekelijkse ritme en leidt maandelijks de MT-sessie. Aan het einde van het kwartaal volgt de eerste meting: de zeg-doe-verhouding, toegepast op het eigen zojuist afgesloten kwartaal, intern gepubliceerd.
Overdragen
Een roulerend lid van het managementteam leidt het ritme zelf, de coach kijkt toe en bespreekt na. Eigenaren die uit de data naar voren komen als structureel probleem krijgen een individueel traject of een expliciete beslissing.
Afronden
De coach komt alleen nog voor de maandelijkse toets. De tweede meting wordt volledig door het bedrijf zelf uitgevoerd. Bij een cijfer van tachtig procent of hoger op MT-niveau, en een ritme dat een slechte maand overleeft zonder de coach, eindigt het traject.
Drie vormen. Eén methode.
De vorm volgt de vraag, niet de omvang van het probleem. De audit is de instap en staat op zichzelf. Het volledige traject bouwt daarop voort. Het kwartaalritme houdt vast wat daar is neergezet.
Uitvoeringsaudit
De zeg-doe-verhouding van de organisatie, berekend uit de eigen documenten van de laatste twee tot vier kwartalen. Vijf directeuren apart bevraagd op de uitsluitingstest, de MT-vergadering geobserveerd. Eindigt in een keuze, niet in een advies.
Vision to Execution
De audit plus installatie, wekelijkse en maandelijkse aanwezigheid, twee metingen, en overdracht aan het managementteam zelf. Zes maanden wanneer het ritme er in de kern al staat, twaalf wanneer het van nul af wordt gebouwd. De eindverantwoordelijke wordt het hele traject ook individueel gecoacht, dat is niet onderhandelbaar.
Kwartaalritme
Voor bedrijven die het traject hebben afgerond. Elk kwartaal één vaste sessie met het managementteam: wat is er afgerond en wat staat er nog open, de zeg-doe-toets opnieuw uitgevoerd op het afgesloten kwartaal, en de prioriteiten voor het volgende kwartaal vastgezet met eigenaar, datum en verificatie. Loopt door zolang het managementteam het ritme zelf draait.
Wel of niet.
De intake is een kwalificatie. De directeur of eigenaar meldt zich zelf, nooit HR, nooit een transformatieafdeling.
- 25 tot 250 medewerkers, met een bestaand raamwerk dat begint te verwateren.
- De directeur of eigenaar meldt zich persoonlijk en stapt zelf in het individuele programma.
- Er ligt een strategie. Wij hoeven hem niet te schrijven, alleen te toetsen.
- Het managementteam accepteert een cijfer over zichzelf, ook wanneer het laag uitvalt.
- Een gedelegeerde aanvraag via HR of een transformatieafdeling.
- Meer dan 250 medewerkers: de opdrachtgever wordt een comité en het werk wordt theater.
- Een directeur die verwacht dat de organisatie wordt gerepareerd terwijl hij zelf buiten de standaard blijft staan.
- Er ligt geen strategie. Dan is eerst een strateeg nodig, geen uitvoeringsaudit.
Hoe groot is het gat tussen wat je zegt en daadwerkelijk doet?
Zestig minuten. Je legt je agenda van vorige week naast het strategiedocument van januari. Je verlaat het gesprek met het cijfer dat het verschil tussen die twee beschrijft, of met een reden om het gat nog een kwartaal te laten bestaan.
Herkent de directeur dit patroon persoonlijk, kijk dan naar individuele coaching voor leiders. Speelt dit patroon in het managementteam als geheel, kijk dan naar Team OS.
Vision to Execution is een programma: je investeert in het resultaat van het programma, nooit per sessie en nooit per persoon. De diagnose in de intake bepaalt of Robin en Django samen optrekken of elkaar afwisselen tijdens het traject.
Bekijk alle programma's →